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游戏大厅捕鱼 金融科技下半场 趣店发力开放平台构建生态圈

  多方参与,实现共赢才是构建生态的最终目的。

  通俗点说,互联网生态就是通过产业链整合,实现用户的高效流转。

  趣店的开放平台,正在朝着生态的方向走着。

  这一观点,从中国的互联网进程就能管窥一二。PC互联网时代,以新浪、搜狐为代表的企业建立了一个信息展示的平台。移动互联网时代,QQ、微信又为人们提供了一个社交活动的平台。互联网公司,最终都走向了“平台化”的道路。

  生态为王

  趣店的开放平台也是如此,追求军团型这种更为紧密的生态合作方式。腾讯创始人马化腾曾说过,“我们把另外半条命交给合作伙伴了,这样才会形成一种生态。”

  趣店的开放平台,不像科技公司的生态那么复杂,也不像互联网企业生态那么庞大,在这个生态里,持牌金融机构、金融科技公司、互联网流量场景形成一个“铁三角”,高效循环运转。

  趣店能够建立开放平台生态圈,相当于以自身作为试验田,结合场景和技术形成一种能力,并用这种能力去赋能其金融机构,趣店本身就是这个生态的中心。假以时日,随着这个生态的不断扩大,趣店的盈利空间还将进一步释放。

  这也是为何,趣店开放平台能在Q3财报里交出这张超出预期的成绩单。

  但是优质用户从哪里来呢?与行业通用的打广告或者购买流量的做法不同,趣店另辟蹊径,选择了另一条路:吸引更多的流量合作伙伴,为他们量身定制金融科技服务。

  从开放平台,可以看出趣店的业务边界,而这个业务边界,也支持着趣店生态的持续发展。

  但其实,趣店建立的开放平台生态,还有更深层次的含义,那就是业务边界。因为在开放平台生态中,趣店给自己的定位就是赋能,赋能金融机构,赋能流量合作伙伴。金融机构是行业的主导力量,金融科技只是辅助位,是行业的共建者,而不是主导者。所以,趣店用自己多年积累的技术实力帮助金融机构做大做强。流量合作伙伴,他们拥有海量用户,趣店没有和他们争夺流量,而是选择做大蛋糕,围绕他们做一个生态,激发他们更多的业务可能性。

  生态源自生物学,它是我们的自然环境,是风是雨,是鲸鱼是虾米。大至整个地球、小至一个池塘,生物与环境相互支持和制约而形成的动态平衡,都可以称为一个生态。阳光雨露给动植物的生存创造了条件,动植物的生存活动又让自然环境更加稳定。正是这层层相扣、互为相辅的关系,构建了一个稳定的生态系统。

  互联网世界有一句广为流传的话:未来企业只有两条路可走,一条路是成为平台型、生态化企业,另一条路是被平台化、被生态化。

  互联网也有自己的生态。

  那么,趣店的开放平台生态是如何运转的呢?

  从早期的英特尔、戴尔、苹果,到阿里、腾讯、华为等互联网企业,生态,似乎是所有互联网巨头常谈的词。

  去年开始,趣店就将开放平台生态作为公司的核心发展战略,开放平台的业绩也一直屡创新高。2019年11月18日,趣店发布了2019年第三季度财报,数据显示,趣店实现营收25.9亿元,按照非美国通用会计准则(Non-GAAP),调整后净利润达到10.6亿元,其中,开放平台收入9.9亿,环比上一季度的4亿元增长150%。

  作为互联网生态的一部分,金融科技的生态也是如此。趣店(NYSE:QD)打造的开放平台,就是架设在持牌金融机构和流量场景APP中间的桥梁。在这个开放平台生态中,一边是数百家持牌金融机构,他们需要优质互联网消费场景及用户来开展金融科技业务,另一边则是上百家互联网流量场景App,他们需要持续的流量变现能力。趣店能够为双方提供标准化解决方案,金融机构和流量场景App都可以实现「拎包入住」。

  何为互联网生态?一个专业的说法是:以互联网技术为核心,以用户价值为导向,通过跨界纵向产业链整合,横向用户关系圈扩展,打破工业化时代下产业边界和颠覆传统商业生态模式,实现链圈式价值重构的生态体系。

  在金融科技领域,趣店也走出了一条基于开放平台的生态之路。

  开放平台的高速增长,证明了这个金融科技生态的可持续发展能力。

  生态,已然不是一个新词。

  华为企业BG总裁阎力大曾表示,“生态建设,不是一家唱独角戏,而是各方共同参与;不是要营造各自的后花园,而是要建设共享的百花园。”

  趣店的开放平台生态

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  互联网出现以后,原有的渠道体系被打破,“平台为王”的时代崛起。畅销书《平台革命:改变世界的商业模式》提出了一个观点:“平台正在吞食整个世界”。书中指出,放眼世界,不管是中国、俄罗斯还是拉丁美洲,平台企业都是占优的。

  分为两步走。第一步,通过输出技术或提供场景,赋能金融机构,为金融机构服务。很长一段时间,趣店一直都在运用自己的技术能力,将平台的优质用户对接给持牌金融机构,完成金融服务撮合,在提升金融服务质量和效率上发挥了很大的作用。

  众所周知,互联网企业和科技企业是离生态最近的企业,但只有这两类企业才能真正将生态做起来吗?也不尽然。

  这是一个开放平等、共享共赢的平台生态,每一个参与方都至关重要。趣店要做的就是建立一个生态化的模式,为大家搭建梯子,从流量到资金全链条打通,让更多人参与到这个生态当中来,最终实现用户的高效流转。

  但互联网下半场,平台化的发展道路已经不足以满足发展需求了,“生态为王”的模式被推到了台前。阿里、腾讯开始做起了生态,科技公司如华为,从“被集成”的生态战略做起,规模化之后也走向了生态之路。不难发现,生态化模式已经成为眼下重要的竞争优势。

  关于生态的类型,华为有三个很形象的比喻:抱团取暖的企鹅型,短期合作的游侠型和罗马方阵式的军团型。华为更推崇的是军团型,有着完整的组织系统、指挥系统、后勤系统等,各成员行动一致、目标一致,追求整体利益的最大化。

  通过这种方式,趣店建立了开放平台生态。一端连接诸多高流量场景App,一端连接上百家持牌金融机构,当场景App的流量一进来,就能被快速对接给持牌金融机构,资金和资产实现了高效快速的匹配,而趣店就在中间充当连接器的角色。

  通俗点说,生态化模式,指的是以企业自身的平台为基础,横纵向扩展合作伙伴,最终让其根植在平台上,循环运转,各方各取所需,共同发展。

  生态这个概念,最早是由科技企业发扬光大的。

  这是趣店生态思维的一个重要体现,要合作共赢而不是竞争。趣店通过为流量场景App嫁接金融服务,使得原本App上的用户“不出家门”就能获得持牌金融机构的服务,一方面,解决了场景App流量难变现的问题,另一方面,趣店也为自己获得了可观的优质流量。

  早期,中国的科技产业十分依赖渠道,神州数码(000034,股吧)的新经销模式,以及戴尔的直销体系火热一时,双方建立了各有特色的生态体系。对于当时的科技企业而言,产品是它们获利的主要方式,要想卖出产品,必须通过有效的渠道进行推广,所以,“渠道为王”成为当时的发展定律。

  美国哈佛商学院教授马可·扬西蒂有段论述:“但凡在事业上取得持续辉煌的企业和组织,绝不是靠一己之力去谋求自身的发展,而是平衡地利用关联组织的能量和价值组成一个新的竞争平台。”

【编者按】药店资本并购的趋势显示,一个省份将形成一家或两三家连锁独大的新竞争格局,从目前的现状来看也确是如此。不过,这种趋势出现了一些变数,增加了一些不确定的因素。原来有一些资本看好药店前景,希望以资金扶持目标连锁通过收购或控股方式迅速做大规模,实现上市目标,但现在来看,未来能成功上市的药店可能不多,如此一来,已经整好的盘子有可能松散或“崩盘”。

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